海外に販売子会社を持つというプロセスを経ずに海外生産を始める場合は、フェーズ１を飛ばしフェーズ２（前期）からスタートすることになる。この場合は、必要な人材は海外工場の立ち上げが出来る人だが、海外に工場を立ち上げた経験がないと、どのような情報や手続きが必要か十分にイメージすることが出来ない。

 現在では、既に多くの部品や材料のメーカーが海外に進出しているため、フェーズ１、フェーズ２（前期）を飛ばしてフェーズ２（後期）からスタートする場合も多い。この場合は、直接海外オペレーションに携わる人材の不足だけでなく、いきなり、内なる国際化の問題にぶつかることになり、困難はさらに大きい。

なぜなら、フェーズ２（前期）の段階では、生産関係の人材と経理など小数の間接部門の人が海外に出て行くかたちなので、国内で仕事をしている人は、自分の仕事と海外の事業がどのように関連しているか十分には理解できないためである。事業部、工場に海外国内の生産量や機種などを調整する部署が出来ても、現地側の意見と国内の意見は利害が対立し調整は大変である。問題解決には、海外工場での勤務を終えた人が国内の工場事業部のしかるべき地位につき、現地の事情を良く分かった上で判断するといった状況が生まれなければならないが、そのためには時間が必要である。

　飛び級と言う問題だけでなく、自己のビジネスモデルから判断して、例えばフェーズ２（後期）からフェーズ３にあえて進級しないというケースもある。人件費が高くなったので、タイや中国の部品製造工場をベトナムに移すなどがこの事例で、研究開発に優れているというよりは汎用品、量産品の製造技術にすぐれ、工場の建設に関するノウハウを強みとする会社にみられるケースである。今後生産拠点として活用できそうな地域についての情報収集は常に怠らず、そのような活動ができる人材を育てたり予め採用したりしている。

日本が、TVやビデオといった家電や半導体、コンピューター（ハード）といった製品で世界中に工場を作った時代と現在の大きな違いは、台湾、韓国という競争相手が成長し、やはり輸出代替から入って現地生産に移行というグローバル化プロセスをたどっていることである。フェーズ３にある日本企業は、フェーズ２にある韓国、台湾企業と現地の人材を争わなければいけない。

また、これからフェーズ２に参入を図る日本企業は、フェーズ１を経験の上フェーズ２に到達している、あるいは既にフェーズ３レベルに到達している韓国、台湾企業とグローバル化競争をしなければならず、不利は免れない。一方で、新たに海外進出する分野の企業は、経験不足な割には、先行した産業の経験を学ぶことをしていない感じがある。経験が整理されていないということもあるが、自分の産業は他の産業とは異なるという思い込みが強いためでもある。このため、ある意味では、グローバル人材の育成は振り出しに戻った形になっている。次回はこの点について検討してみよう。